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谈学习体会 话工作思路(八)

专题报道

谈学习体会 话工作思路(八)

2021-04-15 10:18

精益求精  砥砺前行

益兴焦化公司总经理  温增光


  3月29日到4月3日,我很荣幸参加了集团公司组织的中层管理人员素质能力提升研讨班的培训。此次培训是建设新焦煤实现高质量发展的迫切需要,是建设新焦煤战略支撑人才化的迫切需要,是建设新焦煤奋斗实干趟新路的迫切需要。通过这次培训,我对山西焦煤集团提出的“以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”的核心价值观有了更深刻的认识,建设新焦煤,只有艰苦奋斗、持续学习、不断提高,才能走向世界一流。同时,我也学到了很多知识,对新焦煤的建设坚定了信心。在此次培训活动中我也颇有自己的一番心得。

  知己知彼,做好自身角色定位。著名管理学大师彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中告诉我们,一群平凡人,也能做出不平凡的事业和成绩。卓有成效是管理者必须做到的事,每一位职场工作者其实都是管理者。而在我看来,想要做到卓有成效首先就必须做好角色定位,定位看起来是一个很高冷的词,但对我们而言无论是生活还是工作角色定位一直是至关重要的核心所在。这不仅是你个人的意愿也是你成长的自然要求。无论是对于一企业还是个人而言,当有了正确的角色定位再加上合适的发展策略以及持之以恒的努力付出,那么终有一天当初所定下的发展目标会一一实现。经过这次学习活动我个人以为我们应该要做好两方面的角色定位。

  一方面,我们要为我们所处的山西焦煤做好角色定位。山西焦煤有限责任公司是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业,也是世界上最大的煤炭供应商。对标对表省委省政府所赋予我们“建设新焦煤,打造具有全球竞争力的世界一流炼焦煤和焦化企业”的目标任务,它的角色定位就是一家致力于把“清洁、高效、低碳”的理念贯穿于煤炭开采、加工、利用、转化、综合循环等全产业链的大型国有企业。在社会大众环保意识不断增强的大背景下,山西焦煤所要做的就是让能源生产和消费朝着清洁和低碳方向发展,做好煤炭这篇大文章。另一方面,我们要结合自身岗位对自己的人生职业轨迹做好角色定位认识。身为山西焦煤下属焦化企业的一名管理者,我们应该清楚的知道当前产能压减、升级改造是山西焦企当前所面临的能源结构调整和环境保护的双重挑战难题。当前我们所要做的就是对标先进,走精益化管理,向高效、低耗、高质、品优、绿色的生产经营过程发展。虽然目前我们遇到了产能压减、企业关停这一难题,但我们可以利用这一次打击,真正认识到自身不足,组织广大职工走出去、引进来,多方面系统进行学习、提升,为下一步实现新焦煤奋斗目标,建一流焦化企业奠定基础。

  同时,我们应该客观的认识到自我定位是个可变的状态。以我们熟知的华为公司为例,最初他给自己的定位就是做机组要出去跑业务,在日积月累中跑出了业绩跑出了经验。一个企业不断发展,每个阶段都会有不同的目标。谁也不愿一成不变,把自己永远定位在较低的角色,总要向更高的地方去努力。华为公司在积累到了一定的程度后,他的层次自然而然的就上去了。

  因地制宜,务实管理有效管理。同样是本与管理息息相关的书籍,《中国式管理务实》一书中明确告诉身在中国我们在管理中必须充分考虑中国社会所特有的人文文化特点。中国著名的管理学大家曾仕强先生曾经把企业比作成一个人,经理层或领导层是“头”,起着引领企业发展方向的重要作用;中层管理是神经,他们负责传达“头”的意识并辅助肢体完成相应的动作;基层人员是“肢体”,他们是一个企业的基础,也是“头”发出号令的具体实施者,他们对于企业的发展举足轻重。这样的比喻更符合当下中国的管理特色,因为以泰勒、德鲁克、巴纳德等为代表的西方管理学往往鼓励培养员工的个性,并深信只有满足了员工的个人需求他么才能更好的为公司发展做出贡献。而在长达千年的农耕文化影响下,中国的企业文化管理更多的体现出了集体主义精神以及和团体合作精神。在我看来,身为一名管理者我首先要认知到中西方管理文化的不同,其次要两相结合取其精华去其糟粕,最后加以实践之方能得到最好的解决方案。尽管中国式管理与西方管理各有所长、各有千秋,但无论其管理观点多么新颖,归根到底我们必须结合山西焦煤的企业文化特色,将理论和实践相结合起来,力争在中心的管理作中做到有用、好用,才能成功。

  打破壁垒,实现部门沟通通畅。磨刀不误砍柴工,从这句话中我们或许能看到沟通在处理完成一件事中所起到的作用。而在《推倒部门墙—跨部门沟通管理艺术中》对于部门间沟通的重要性曾经有这样的表述:当一个企业做大的同时它的部门也会越分越细,在专业度提升的同时,业增加了大量的沟通成本。在基层我们或多或少也会面临这样的问题,而如何打造高效运作团队以及做到各部门通力合作也是我们在管理工作中一直在寻找的答案。培训学习中,我发现我们生活中有三种最常见的沟通模式,第一种是AB模式,即黑是黑,白是白。典型的AB思维常存在于欧美国家,你问他们说你想要喝茶还是喝咖啡,他们常常就会非常直接的回答你说,茶或者咖啡,答案非常的明确。第二种是大和式的,其常表现在日本人整体性、统一性,你问日本人你要喝茶还是喝咖啡,日本人会先问一下他的长辈说,爷爷你要喝茶还是喝咖啡?爷爷说喝茶,日本人就说两杯茶。第三种是甲乙式,他们就常常发生在我们中国人身上,你问中国人说你要喝茶还是喝咖啡呢?中国人常常给你的答案就是随便。这种像一个太极图样,白中有黑,黑中有白的沟通方式常常让我们身边很多人在沟通时产生困惑。

  实际上,在沟通中我们所要极力避免的就是常存在于中国人中的甲乙式沟通方法。对日常的管理中我们所要做的就是提升部门间的沟通效率,在我看来要想根本上解决跨部门沟通的难题,就不能从术的方面着手,而是从根本上做起。实际上意识这种潜在于人思维冰山底层下的东西对人的行为有着非同一般的影响,这就意味着基层各个部门的合作意识的培养必须建立在长久的训练中现场还原和转化。而企业所开展的大力推进班组文化建设活动,极大的增加了员工的归属感,为部门之间加强沟通奠定了相当的基础。在全面、准确掌握生产情况和质量变化情况,准确掌握第一手动态信息的情况下,部门才能合理提出提高工作效率的建议和要求,为公司生产经营提供准确、可靠的信息。

  总之,通过在焦煤大学一周的学习,使我深刻认识了华为的管理理念、丰田的精益化管理。按照集团公司党委三个“三年三步走”战略规划,2021年为“管理提升年、改革突破年、方案落地年、奋斗实干年“,提出了”苦干、实干、拼命干“的工作主题,关键还得”会干、巧干、用心干“。道虽迩,不行不至;事虽小,不为不成。这便是我的一些浅薄的学习认知,而此次的培训学习活动中我的收获也不仅仅局限于如此。集团公司的目标已经明确,今后工作我将按照集团领导”做焦煤奋斗者,从学习出发“的要求,将学习成效带到岗位上。坚定不移地做好焦煤事,将奋斗进行到底,力出一孔、”干“字当头,在担当作为中、在持续奋斗中实现个人与企业共同进步、共同发展。

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