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谈学习体会 话工作思路(一)

专题报道

谈学习体会 话工作思路(一)

2021-03-30 11:31

  从3月15日开始,山西焦炭有多批次中层及以上管理人员陆续走进山西焦煤培训基地接受学习和培训,通过学习转变观念、提升本领。

  学成归来后的“关键少数”,他们通过学习后,最大的感想和认知是什么?是如何与实际工作相结合,践行实用、有用、管用的学习理念?

  今天开始,山西焦炭微信平台将陆续推送《谈学习体会  话工作思路》系列专栏,刊登他们学成归来后的感想、感悟及如何将学习成果转化为工作动力,苦干、实干、拼命干,为建设新焦煤做出新的更大的贡献。

  今天我们播出的是山西焦炭集团总法律顾问程亚忠的学习专访:

 

感知华为  学习华为
不断提高企业经营管理水平


  通过在焦煤大学一周的紧张学习,认真聆听了来自华为公司四名老师精心的教授,深深感受、感知了华为公司的文化与价值观,认识、了解了华为公司的管理理念和具体做法,极大地拓宽了我的视野,扩展了我的思维,使我得到了丰富的启迪,收获很大,受益匪浅。下面将我在学习过程中印象较为深刻的知识点及其在工作实践中的应用汇报如下。

  一、坚持以客户为中心,客户的需求就是我们服务的目标和方向

  以客户为中心是华为的核心价值观之一,是华为公司的最高追求。华为公司三十多年的发展历史,成长为世界一流的知名企业,就是华为公司始终践行以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值,把客户需求当成华为发展的原动力,客户的满意就是华为人工作的方向和价值评价标尺,成就客户就是成就华为自己。学习过程中,我深深被华为公司为客户的服务精神所感动和折服。结合焦炭集团在园区三厂停产后大力开展贸易业务以及我本人主持焦炭集团公司日常业务的实际,我将认真践行以客户为中心的价值观,要求全体贸易单位和业务人员,认真了解下游钢厂、焦化厂等客户关于指标、供应量、运输方式以及个性化指标的需求,力争做到替客户考虑,对客户负责,提供一条龙式的服务;认真对接上游客户,了解其供货方面存在的困难和问题,把上游的问题当成自己的问题来解决,确保上下游衔接顺畅,客户满意;作为一名管理者,牢记服务宗旨,凡是管理对象有需要服务的,工作中存在困难和问题的,就主动帮助他们解决,变管理为服务,让他们时刻感受到领导的支持,组织的力量。

  二、坚持以奋斗者为本,奋斗应该成为每一名员工的价值追求

  奋斗是融入每一位华为人血液的DNA,每一名华为人的背后都有辛苦奋斗的感人故事,尤其是给我们担任讲师的华为的高管,他们有的长期深耕条件艰苦的农村市场,有的长期驻守非洲、拉丁美洲等自然环境恶劣的国家,甚至是战火纷飞的地区。因为他们知道,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。华为人的奋斗是聚焦工作、在本职岗位上扎实做出贡献,华为人的奋斗是勇于挑战、克服困难、主动担责,华为人的奋斗是坚持不懈、精益求精、追求卓越,华为人始终坚持为客户创造价值才是奋斗。华为奋斗者的底色和华为人奋斗精神,正是我们焦煤人学习的榜样。当前山西焦煤确定了以奋斗者为本、长期艰苦奋斗的核心价值观,确立了三个三年三步走的发展战略,确定了今年是方案落地年、管理提升年、奋斗实干年、改革突破年,主题就是“干”,苦干实干拼命干,会干巧干用心干。作为焦炭集团的管理者,首先是勇于担当,敢于负责,敢于直面问题,主动领题,以身作则,率先垂范;其次是充分调动每一名员工的主动性、积极性和创造性,使每一名员工都能成为一名奋斗者;第三是坚持以奋斗者为本,不让老实人吃亏,分配向苦脏累的岗位倾斜,提高奋斗者的收入和荣誉感。

  三、加强战略解码与战略执行,形成力出一孔的体制机制

  战略是为实现企业的长远目标所做的方向选择、中大取舍和所采取的关键举措,以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。在华为,既有远期战略SP,又有近期战略也叫年度战略BP。战略确定后,进行战略解码,把任务分解到每一个组织、每名负责人、每个项目参与者,之后就是按照时间和节点齐心协力完成,形成了力出一孔、利出一孔的良好体制机制。这样的体制机制就好比动车和普通列车动力的区别,普通列车主要靠机头带动,而动车每一个车厢都有自己的动力,自然动车就跑的很快了。当前,焦煤集团已经确定了三个三年三步走的发展战略,制定了十四五的发展规划,明确了2021年的工作目标,SP和BP均已确定,同时对重点任务目标进行了分解。作为焦炭集团而言,我们将把焦煤集团的SP和BP、KPI进一步进行战略分解,结合焦炭集团实际,把重点工作实体贸易、清欠清案、资产处置、资产盘活、铁路发运量,具体分解到每个季度、每个月、每周,分解到每个单位、每个责任人,使人人明确指标任务,人人苦干实干,只有奋斗才有收入才有绩效,使大家心往一处想,劲往一处使,像华为一样力出一孔、利出一孔。

  四、变革是常态,不变只会被淘汰或自我灭亡

  华为持续进行管理变革,目标就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,就是要摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接地端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。华为的变革过程坚持先僵化、后优化、再固化。赵董事长7.29、1.28讲话都对深化改革、全面变革、对标对表做出安排和强调。结合本次对华为变革知识的学习,认真组织梳理焦炭集团的各项关键制度和业务流程,重点是OA系统流程、合同审批、资金审批、项目立项、项目管理、招标投标等,加强制度和流程的顶层设计,该废止的废止,该修订的修订,该新建的新建,该对标的对标,建立适合本企业的业务制度和业务流程,从输入到输出,全流程管理,严格执行13710的工作机制,办公室、纪委加大监督抽查力度,发现问题及时纠正和追踪追责。加强对标对表,对先进企业的制度和流程,拿来先用,僵化使用,在使用中结合本企业实际进行总结提炼优化,优化后再固定下来,形成具有本企业特色的制度和流程。

  五、绩效管理是一门大学问,有效的绩效管理将充分激发员工工作的积极性、创造性

  华为认为,企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制,企业价值系统的设计目的,就是要把目标、机会牵引与利益驱动相结合,激发组织的活力;组织绩效是指在某一时期内,对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量;绩效是干出来的,不是考出来的;激励机制是在做蛋糕之前制定的,促使组织成员盯着目标干;指标都是可以量化的,量化不一定是指标化,也包括目标化,要注重测量指标、短板牵引,考核的目的是使短板变长。具体到焦煤集团,赵董事长强调的量化指标,所有的工作都可以量化,包括党政纪工团的工作也要量化;多关注异常的,要求对于牵引性、关键性指标一定要高度关注,不能因为重要指标、关键工作没有完成而影响全局。在工作中,充分运用华为的绩效管理和赵董事长强调的管理方法,对焦炭集团的绩效分配体系进行重新制定,分清人力资源部门和业务部门职责权限,把更多的自主权赋予业务部门,做到谁的业务谁说了算,谁的奖金谁分配,合理确定每一个、每一级组织的KPI,科学制定个人绩效,做到人岗匹配,发挥每位员工的专长,做到谁的贡献大,谁的收入高,引导激励大家多劳多得,以奋斗为本,长期艰苦奋斗。

  六、精益化管理是高质量发展的必然要求,体现在企业管理的方方面面,全员全过程

  精益化管理起源于日本丰田公司,目的是提升生产与流通全过程的效率、效能和效益,以最小的投入创造最大的价值,强调以市场为导向,以客户为中心,注重产供销全过程的效率、效益,核心是低成本、零浪费、持续改进,本质是创造价值。赵董事长是在国内和我省较早提出并推行精益化管理的倡导者,他关于精益化管理的理念和思路也得到了国内不少企业和行业的认同,也得到的省领导的肯定,今年省委楼书记要求全省国有企业要实行精益化管理,提升企业发展质量,为我省转型发展创造条件。本次开班仪式上,赵董事长又强调,集团公司高质量发展战略,精益是方向,管理是道路。作为本次受训学员,作为焦炭集团的管理者,我一定牢记精益化的目的、特征和本质,把精益化的要求和管理进行全面推广,深入细致地实施精益化管理,把精益化管理落实到每个单位、每个部门和每个职工身上,落实到清欠清案、贸易业务、费用支出、材料采购等每项业务和每件事情上,严格推行一事一表,深入开展对标对表,每周收集,定期分析,找出差距,持续改进,真正做到建制度、提效率、降成本、堵漏洞、增效益,创造价值。

  总之,通过在焦煤大学短短一周的学习,使我深度认识了华为,学到了华为的精华,学习过程中,我就不断在思考,如何与工作实际结合,促进工作,提高企业经营管理水平。现在,我已经在工作岗位,正是把所学知识和实践进行结合的时候,我进一步发现,所学的知识何其宝贵,对工作的指导和帮助真是广袤无边。当前,恰逢山西焦煤首个三年三步走的关键之年,干是本色,我将认真践行赵董事长苦干实干拼命干、会干巧干用心干的悉心教导,以华为为榜样,勇于担当,善于作为,多谋事,善干事,干成事,为把山西焦煤建成世界一流的炼焦煤和焦化企业、为山西焦炭转型发展、扭亏脱困而努力奋斗!

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