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源头活水来——山西省焦炭集团益隆焦化公司改革纪实
发布人: 阅读: 更新时间:2017-06-13
源头活水来
——山西省焦炭集团益隆焦化公司改革纪实

在全省国资国企改革的大背景下,山西省焦炭集团益隆焦化公司围绕焦煤、焦炭两级部署,积极探索、全力推进契约化管理,弥补短板,“管”出活力,开创了公司“提质增效,改革创新,转型升级”新局面。

今年初,在省焦炭集团的推动下,益隆公司组织全体干部职工认真学习了副省长王一新的重要讲话,学习考察了兄弟单位西山煤气化、五麟公司“契约化”管理工作,深受启发。公司党委书记、董事长王华组织领导班子及部室、车间负责人开展“契约化”专题大小会议十余次,深入基层调研更是未曾间断,以企划部筹划牵头,党群工作部、人事部、财务部协同,其它各部室车间参与配合,经反复酝酿,于三月份形成了符合公司实际的“契约化”管理总体方案,全力推行。

瘦身强基两相宜

机构人员瘦身。优化人力资源配置是深化企业改革的重要内容,益隆公司以节约管理成本、精干机构、提高效率为原则,进一步缩减机构和人员,将原来10个部门整合为6个部室,机关人员缩减至83人,8个车间整合为7大车间,其中相关职能也进行了重新编制,科学合理地进行了定岗定员,切实推动公司管理提档升级,“瘦身健体”的体制改革为推行契约化管理提供了必要的支撑。

基层力量加强。一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理,精简机构被安排到车间上班,带去了良好的工作习惯和宽阔的全局观,古语有道“不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。”正是他们的加入,使得基层车间的人才储备得到加强,是人才资源的一种合理分配和高效利用。

降本增效实绩。实施契约化管理后,益隆公司下决心解决人员富余、效率低下的难题。生产区将原来6个保运队伍辞退4个,电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己岗位员工顶岗承担,每年可节约资金约120万元。“以前大多检修工作都是保运队伍负责,咱们的人动手机会少,现在全部是咱们自己人上手,动手能力也提高了,更可观的是公司省下的这笔开销使得我们工资收入也相对上涨了,算是劳有所得!”高压检修工段长武朝瑞如是说。

深挖潜能根在“契”

公司坚持以“市场化选聘,契约化管理”为原则,在内部引入模拟市场化选聘,形成“干部能上能下,薪酬能高能低”的用人机制,打破干部个人身份,任用有能力有作为的人员参与经营管理。建立具有刚性约束力和较强激励作用的管控机制,深挖内部潜能。各生产经营单位通过模拟市场划选聘方式,以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容,实行契约化管理。

在聘任制上,公司内部公开选聘实行契约化管理单位负责人(原则上优先选聘现任负责人)。再由该负责人提出班子及管理人员的人选建议,报公司党政联席会通过后组成管理团队。对落聘的科级干部,由人力资源部门另行安排。

在任期制上,契约化单位负责人一年一聘,严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据,如在聘期内因管理不当给公司造成重大损失或严重透支设备使用寿命,存在短期利益、发生重大安全或环保责任事故等影响企业长远发展行为的,公司将依据契约合同条款,解聘生产经营单位负责人,重新选聘,以此建立经营管理人员能上能下、能进能出的机制,优化企业干事创业环境,更好地发挥企业人才库的作用。

在经营目标责任制上,公司契约化管理领导组根据集团下达的经营目标,对各项指标进行预测、分解落实,明确契约化管理个人、单位的任期目标,并与各车间、部室及分管领导班子签订契约合同目标责任书。

契约合同的签订,标志着大家肩负的责任和重担。“实行契约化管理,有任期目标、有契约考核,责任更大、压力更大,确有寝食难安、夜不能寐之感。”这是很多契约化单位负责人的第一感受。

制破治立展活力

破除旧的经营机制。实施契约化管理后,益隆公司坚持“责、权、利”对等原则,充分下放权力,转换经营机制,缩小核算单位,为激发契约者的主动性和积极性,公司给予负责人挑选班子副职及管理人员的人选权、岗位人员调配权。在薪酬分配、劳动用工、物资供应、设备管理、安全管理、定额管理等方面,生产经营单位真正有了话语权和自主权。

树立新的管理理念。公司对实行契约化管理单位简化程序,强化服务,各部室对其履行监督跟踪、发挥指导服务、强化管理职能,随时掌握生产管理情况,及时解决生产单位管理过程中出现的疑难问题,减少不必要的汇报、请示。需要与上级部门沟通解决的,由公司相关部室进行协调,缩短管理半径。如在公司物资上,由供应销售部统一采购,需招标采购的,由党群工作部(纪委)进行牵头、监督,企划部过程把控,车间深度参与,各单位综合评判,择优选定。这一放权加强了车间在物资质量、物资价格、物资厂家选择方面的话语权。

化产车间负责人段志忠很有感触:在实施“契约化”管理的这段时间里,车间通过加大经营管控力度,在条件允许的情况下,自己做主出台了车间工作标准,明确了生产经营目标、成本管控目标和相关管理考核细则,将三大化产品产量、化工辅料及设备备品备件、材料费用等分解到班组、分解到单台设备,深挖了内部潜能,实现了效益最大化,人均收入也有所提高。

如今,在实施“契约化”管理后,尤为凸显的就是工人薪酬上的重新组合,实现薪酬能高能低的机制。职工薪酬中多了一项提效奖,该奖项严格按照契约合同考核奖励。“完成契约指标的按奖励额度进行奖励,完不成的进行相应扣罚,若连续四个周期完成率低于60%,契约化负责人将被解聘。”这是新出台的公司契约化管理方案中薪酬管理的一项。开展契约化管理,对各车间部门一把手来说,喜忧参半。忧的是契约一签,工作压力陡然剧增,如若不能完成目标任务,不仅薪酬减少,头顶乌纱也会保不住。喜的是,如若超额完成目标任务,收获奖励的同时还有可能步步高升。

总而言之,契约化管理的实施,就是坚持科学核定指标,刚性进行考核、严格兑现奖罚,既传递了经营压力,又调动了广大干部职工参与成本管控的积极性,同时也分享契约化经营的成果。

2017年,面对不可预知的严峻挑战,益隆公司全体干部职工将凝心聚力,把企业当“家”来管,通过新的管理办法,“管”出新活力,不断开阔思路,创新方法,使得契约化管理成为企业的源头活水。

(山焦焦炭益隆焦化公司   王建武)