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一纸契约增活力——山西省焦炭集团公司以“三基建设”推动扭亏脱困
发布人: 阅读: 更新时间:2017-09-01

   

       山西省焦炭集团公司在开展主题教育、加强三基建设活动中,把学习习近平总书记重要讲话与三基建设结合起来,与解决企业扭亏脱困结合起来,以三基建设推进企业改革发展。两年来,他们组织园区生产板块全体干部职工强力推行三基管理工作,通过党员领导干部学习会机制强化基础管理,施行支部两转夯实基层建设,抓标准化班组全面提升员工基本能力,使得契约化管理得以顺利推行。今年4月份,该集团率先在生产板块全面推行契约化管理,有效地激发了干部职工的工作热情,为企业生产经营管理增添了活力。截止8月底,山西省焦炭集团介休园区益兴、益隆两厂累计生产焦炭100.03万吨,同比增加46.12万吨,增幅85.55%;益达公司累计生产甲醇7.52万吨,均为优等品。今年8月份,全集团完成利润1952.20万元,环比增加3551.07万元,1-8月累计实现利润同比减亏1.62亿元。

学习考察夯基础

作为焦化企业,山西省焦炭集团公司干部职工面对困难,没有退缩,迎难而上,化压力为动力,坚持规范化、精细化和常态化的标准,推动党建三基工作落地见效,党管企业落地生根,为打赢扭亏脱困攻坚战,推进契约化管理做了坚强的组织保障。今年初,他们组织园区三厂全体干部职工认真学习副省长王一新的重要讲话以及山西焦煤集团出台的配套政策和措施等文件;组织公司部分干部到兄弟单位西山煤气化、五麟焦化公司等已推行契约化管理的企业学习取经。自上而下逐层开展契约化专题会议十余次,反复酝酿,由企划部门于2月底制定出台了适合山西焦炭实际情况的契约化管理总体方案,确定契约化管理总路线,坚持责、权、利对等原则,转换经营机制,缩小核算单位,3月份制定出《契约化合同》、《契约化机构及人员设置方案》、《契约化提效奖励分配办法》等一系列重要配套制度,同时,进一步完善了《党建三基管理工作总体方案》,为契约化的稳步推行提供了制度和组织保障。与此同时,加大宣传力度,通过集团工作例会、公司早调会、车间班前后会、集体学习会等会议以及各种媒体等一系列平台进行宣传和灌输,让广大干部职工对契约化管理有初步的认识。从四月份起,山西省焦炭集团首批在园区的益兴焦化、益隆焦化、益达化工三家公司推行试点,实施契约化管理。

瘦身健体强支撑

 益兴焦化股份有限公司是山西省焦炭集团建设的第一个实体,董事长、党委书记刘斌义针对机构臃肿、人浮于事谈了他们的做法:我们首先实施公司机关机构减肥瘦身,为改革打好基础。今年,我们将原有12个部室减至51室,通过机构优化、人员分流化、停薪留职、提前离岗等多种措施,将原来的机关职工85人,减至47人,富余人员全部充实到车间一线或到公司内部人力市场在进行培训,再就业,再分配。这方面,益隆焦化公司炼焦车间人员编制由241人核减至224人,将化产车间与公辅车间整合为1个车间,两车间员工由原来的84人缩减为74人,其中车间干部从8人减少为5人,科学合理地进行了定岗定员,切实推动公司管理提档升级,瘦身健体的体制改革为推行契约化管理提供了必要的支撑。

机关人员走下车间充实基层力量。一批原来在部门工作的优秀员工因为契约化管理,精简机构被安排到车间上班,带去了良好的工作习惯和宽阔的全局观。正是他们的加入,使得基层车间的人才储备得到加强,是人才资源的一种合理分配和高效利用。益隆公司炼焦车间50%以上的职工均为大、中专毕业生,还有部分为本科学历。车间将这部分高学历、高素质员工用在技术含量较高的岗位或者基层管理岗位上,培养善于学习、思考的能力。对工作过程中遇到的问题,仔细分析原因、提出解决方法,将这些出现的问题转化为生产、技术管理与综合素质的提升当中,努力培养成车间基层管理的中坚力量。

实施契约化管理后,山西省焦炭集团公司下决心解决人员富余、效率低下的难题。益隆焦化公司生产区将原来6个保运队伍辞退4个,电气、仪表及部分机械检修工作全部由自己岗位员工顶岗承担,每年可节约资金约120万元。以前大多检修工作都是保运队伍负责,咱们的人动手机会少,现在全部是咱们自己人上手,动手能力也提高了,更可观的是公司省下的这笔开销使得我们工资收入也相对上涨了,算是劳有所得!益隆公司高压检修工段长武朝瑞如是说。

管理团队靠选聘

 该集团坚持以市场化选聘,契约化管理为原则,在内部引入模拟市场化选聘,形成干部能上能下,薪酬能高能低的用人机制,打破干部个人身份,任用有能力有作为的人员参与经营管理。按照契约化管理要求,我们益隆焦化公司在园区第一家重组了新的领导班子,有2名中层干部走上副总经理的岗位。这就是我们在公司内部引入模拟市场化选聘负责人机制,以市场化选聘,契约化管理为原则,以能上能下、能高能低、能进能出为目标,建立起具有刚性约束力和较强激励作用的管控机制,最大限度调动干部职工的主动性和创造性,激活生产要素,激发企业活力,提高经济运行质量和效益最大化。益隆焦化股份有限公司董事长、党委书记王华这样说。

在聘任制方面,园区三厂内部公开选聘实行契约化管理单位负责人(原则上优先选聘现任负责人),再由该负责人提出班子及管理人员的人选建议,报公司党政联席会通过后组成管理团队。对落聘的科级干部,由人力资源部门进行培训、另行安排。

在任期制方面,契约化单位负责人一年一聘,严格任期管理和目标考核,将考核结果作为企业经营管理人员培养、使用、奖惩的重要依据,如在聘期内因管理不当给公司造成重大损失或严重透支设备使用寿命,存在短期利益、发生重大安全或环保责任事故等影响企业长远发展行为的,公司将依据契约合同条款,解聘生产经营单位负责人,重新选聘,以此建立经营管理人员能上能下、能进能出的机制,优化企业干事创业环境,更好地发挥企业人才库的作用。

在经营目标责任制方面,公司契约化管理领导组根据集团下达的经营目标,对各项指标进行预测、分解落实,明确契约化管理个人、单位的任期目标,并与各车间、部室及分管领导班子签订契约合同目标责任书。

契约合同的签订,标志着大家肩负的责任和重担。益兴焦化公司化产车间主任任春华深有感触:我们车间主任作为签约人,的确有压力,但无形中也有一种动力。因为它有任期目标、有契约考核,责任更大、压力更大,确有寝食难安、夜不能寐之感。

破旧立新权下放

破除旧的经营机制。实施契约化管理的公司坚持责、权、利对等原则,充分下放权力,转换经营机制,缩小核算单位,为激发契约者的主动性和积极性,公司给予负责人挑选班子副职及管理人员的人选权、岗位人员调配权。在党建基础管理上,加强制度建设,修订、完善、细化各项党建工作规章制度,工作流程,建立基层党支部考核评价体系,用制度规范程序、制定标准、约束行为、推进薪酬分配、劳动用工、物资供应、设备管理、安全管理、定额管理等方面工作,生产经营单位真正有了话语权和自主权。

树立新的管理理念。实行契约化管理单位简化程序,强化服务,各部室对其履行监督跟踪、发挥指导服务、强化管理职能,随时掌握生产管理情况,及时解决生产单位管理过程中出现的疑难问题,减少不必要的汇报、请示。需要与上级部门沟通解决的,由公司相关部室进行协调,缩短管理半径。如在公司物资上,由供应销售部统一采购,需招标采购的,由党群工作部(纪委)进行牵头、监督,企划部负责过程把控,车间深度参与,各单位综合评判,择优选定。这一放权加强了车间在物资质量、物资价格、物资厂家选择方面的话语权。益兴焦化公司化产车间主任任春华这样描述实行契约化管理以来,大家工作积极性高涨,各班组想方设法完成指标任务,争取拿到更高的绩效工资。由于各项经费总包干,车间在确保安全生产的前提下,所有生产、设备、材料采购都要货比三家,尽量降低成本,压缩工程、设备维修费用,减少不必要的支出。在用人上车间必须挑选精兵强将,普遍下调了岗位编制,一个人能干的绝对不用两个。

实施契约化管理后,尤为凸显的就是工人薪酬上的重新组合,实行薪酬能高能低的机制。职工薪酬中多了一项提效奖,该奖项严格按照契约合同考核奖励。作为生产一线的益达化工公司工艺车间甲班班长孙彦云最有发言权:实行契约化以来,我们员工的生活条件和工资待遇都有了一定的提高,公司的利益和员工的利益紧紧的联系在一起,不再是以前的死工资了,契约化管理真正实现了劳有所得,多劳多得。

完成契约指标的按奖励额度进行奖励,完不成的进行相应扣罚,若连续四个周期完成率低于60%,契约化负责人将被解聘。这是新出台的公司契约化管理方案中薪酬管理的一项。开展契约化管理,对各车间部门一把手来说,喜忧参半。忧的是契约一签,工作压力陡然剧增,如若不能完成目标任务,不仅薪酬减少,头顶乌纱也会保不住。喜的是,如若超额完成目标任务,收获奖励的同时还有可能步步高升。

山西省焦炭集团公司党委书记、董事长王克军认为,契约化管理就是坚持科学核定指标、刚性进行考核、严格奖罚兑现,极大地调动广大干部职工参与成本管控的积极性,同时也要分享契约化管理的经营成果。王克军表示,将按照“成熟一个,推行一个”的思路,以点带面,逐步推开,积极转换经营机制,围绕“干部能上能下、薪酬能高能低、职工能进能出”的原则,以聘任制、任期制和经营目标责任制为主要内容,以提高经济效益为中心,以实现国有资产保值增值为目的,以增强市场竞争力为目标,凝心聚力,开阔思路,创新方法,让契约化管理成为企业的源头活水。

(赵辉 王建武)