谈学习体会 话工作思路（六）
2023-02-24 18:17
对标华为 转型发展趟新路
山西焦炭龙洁环保公司董事长张占峰
在焦煤大学为期一周的培训、学习，与各位学员一起组织团建、参加研讨以及辩论，极大拓展了思维，拓宽了视野。在课程中，带着好奇与探究的心态，了解和深度学习了“华为是谁？”、“华为文化与核心价值观，及如何落地与传承”、“战略解码到提升组织执行力”、“精益化管理及制度完善”、“绩效管理驱动价值创造”、“业务变革管理体系的建设”等重点知识与内容。同时，根据焦煤集团的转型跨越发展与其进行对标对表，结合企业一些客观环境情况以及内部自身特点，谈一些新的认识。
一、缺少了执行，再好的战略也是一纸空谈
“凡是战略，都要专注；凡是执行，都要坚持”。组织执行力不仅具有战略性、长期性，同时组织执行力不是一个独立于管理过程之外的要素，它受制于体制、机制、观念、制度、人员能力等，是一个系统性能力，它重在于人，但不全在于人。对战略进行解码，就是要科学合理地描述战略、衡量战略和分解战略。建立流程化组织，沿着流程分配全力、资源以及责任，恰当选择关键成功要素CSF，并付诸行动。
焦煤集团确立了“打造具有全球竞争力的世界一流的炼焦煤和焦化企业”奋斗目标，明确了“三个领军、三个领先、三个典范”的具体目标，制定了“三个三年三步走”的战略规划和时间进度表，将企业发展有机融入到全国全省的大格局中，趁势而上加快发展，坚持“三个导向”，明确了“聚集主业、深化改革、全面变革、创新发展”的具体路径。并确定了今年是“管理提升年、改革突破年，方案落地年、奋斗实干年”，这样，就更需要提升组织的执行力，建设好、优化好和使用好流程，加强绩效管理，充分发挥好手中“乾坤圈”的作用。并且，要持续坚持“以终为始”，坚持“积极主动”，坚持“脚踏实地”，从理念、行动和目标三个层面稳步推进。龙洁公司作为焦炭集团的新产业板块，根据板块的战略定位和划分，应该聚焦到环保工程的主业上来，同时积极盘活以前抑尘项目投资的资产，深化改革，实施“腾笼换鸟”，实现轻装上阵，战略转型。
二、核心价值观是支撑公司走到今天并且持续走下去的内在动力
“资源会枯竭，唯有文化生生不息”。核心价值观是企业的信仰和追求。客户需求是华为发展的原动力；快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值；为客户提供有效服务，是工作的方向和价值评价的标尺。体现了“以客户为中心，成就客户就是成就我们自己”的理念；以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉；坚持自我批判是使核心价值观生生不息的内在机制。
焦煤集团树立了“以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观，“以价值为导向、以结果论英雄”的管理理念，“以客户为中心、以效益为中心”的经营理念。这些要发自十几万员工的内心，落实在行动上，而不能是一句口号。“以客户为中心”最重要的是企业既能长久保持最佳盈利能力，又能持久为客户创造价值，供需双方一旦价值创造达到最佳平衡后，市场潜在的需求就会被激发出来，实现“创造市场，创造客户”。同时，要用制度来保障，让核心价值观贯彻于战略执行的全过程，落实在具体的绩效管理体系中，通过激励机制真正彰显核心价值观，通过干部标准与专家标准落地，在变革管理中坚持核心价值观，并在员工中潜移默化地进行文化传承与传播。龙洁公司在这几年的发展过程中，因为政策性、市场性的一些因素，也走了一些弯路，但是回过头来研究，还是没有真正把握好“以价值为导向，以效益为中心”的实质和精髓，在抑尘站的建设以及渣土车的运营上也出现了一些实际问题，需要重新建立“以客户为中心，长期艰苦奋斗”的理念，首先解决生存问题，在解决发展问题。
三、“价值创造”的精益化管理是企业生存和发展的根本
从生产系统延伸到各项管理业务等生产经营活动，都要围绕“价值创造”进行聚合，价值管理是实现企业经济目标的重要手段，精益化管理是价值管理学的范畴，要发挥人、财、物、数据等每个要素的最大价值作用。精益化管理要求提升生产与流通全过程的效率、效能和效能；以最小的投入创造最大的价值；以市场为导向，以客户为中心；注重产供销全过程的效率、效益；核心低成本、零浪费、持续改进。
焦煤集团提出“高质量发展战略，精益是方向，管理是道路”，作为国企的先锋队，必将成为落实省委要求的“全省国有企业要实行精益化管理，提升企业发展质量，为全省转型发展创造条件”目标的成功典范。按照“1225”工作思路，进一步深化“双预控体系”建设，推进建立精益化管理模式、推动管理变革，全面推进精益生产组织、精益设备管理、精益现场管控、精益安全投入，实现更加人性化、更有效率的安全、生产、经营管理。在全面实行精益化管理的过程中，真正实现生产经营的“价值创造”理念的贯彻落实。龙洁公司面临的实际困难，还是没有真正贯彻实现高质量战略发展的理念，大家没有扑下身子来落实精益化管控，比如对投资收益率、收入利润比的研究，对市场实际运营过程中问题的解决，如何用一支专业队伍去应当特种行业，等等。需要下一步结合精益化管控、“价值创造”的理念来引领。
综上，对标对表不只是一种管理方式，更是一种工作理念。坚持“对标对表”不仅要求我们找到差距，发现问题，提出措施，更要求我们从思想认识源头变起，贯彻新发展理念，落实高质量发展要求。首先，要做到立标高、对标准，树立国际视野，勇立时代潮头，象世界一流对标，向国际领先看齐；其次，对标对表不仅仅局限于比对几个数字，而是要建立起对标体系和数字模型，综合运用数据分析手段，找出差距背后的深层次原因，从理念、体制、机制上加以提升；第三，敢于想，善于谋，对标不仅在于找差距，还要勇于立标，更主要更关键的是敢于超越！
在接下来的工作中，我将更深入融入到全体“焦煤人”中，一起认真践行“苦干实干拼命干、会干巧干用心干”的理念，坚决执行焦煤、焦炭两级集团的战略部署，坚持长期艰苦奋斗，坚定贯彻落地精益化管控的理念，为把山西焦煤建成世界一流的炼焦煤和焦化企业、为山西焦炭转型发展而努力奋斗！
关键词：焦炭集团 山西焦炭
上一页
下一页
上一页
下一页
相关新闻
版权所有 © 山西省焦炭集团有限责任公司