浅谈“拿来主义”工作法

临汾焦炭公司党委书记、董事长、总经理陈品灵

　　2021年5月10日-5月15日集团公司在焦煤大学举办2021年第五期中层管理人员素质能力提升研讨班，五天的学习，时间紧凑，内容丰富，学战结合，案例鲜活，研讨激撞，互促互学，华为先进的文化，超前的思维，全球化的战略，高效率的流程，让人耳目一新，身心为之震撼，好似在平静的水面扔下一块巨石，在寂静的深夜发出一声尖叫，敲醒了我死寂的灵魂，激起了我精神的共鸣。

　　通过这次培训之后，再来学习领会赵建泽董事长“7.29”和“1.28”讲话精神，结合公司实际，对照新焦煤战略目标，长期规划，具体路径，改革变革创新要点，核心价值观等理念，深刻体会到改革、变革、创新是时代的主题，在危机中育新机，于变局中开心局，也成了时代的主旋律，慢进已经不是退的问题，而是慢进则亡，唯有率先蹚出一条高质量转型发展新路子，打才是新焦煤20万员工的真正出路，才能完成省委省政府赋予焦煤的历史使命。而我作为新焦煤20万员工中的普通一员，所能做的、应该做的、也必须做的就是把新焦煤的改革决心变成我自己的改革决心，把新焦煤的变革思路转化为我带领200余名员工，投身改革大潮中的实际行动，传播新焦煤企业文化，推行新焦煤“精益化管理理念”，“杜邦安全理念”，“以效益为中心，追求价值长期有效增长”经营理念，“以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值理念。下面我就培训研讨中对华为“先僵化、后优化、再固化”管理三步法的学习，结合工作实际，浅谈几点个人的理解：

　　“先僵化、后优化、再固化”是我在本次培训中感受较深的一个知识点，即华为公司管理三步法：僵化式学习、优化式创新、固化式提升。1997年华为的发展遇到了成立以来的困难，原有的管理已不能适用华为发展的速度和规模，严重制约了华为的产品研发与交付，和国际化跨国企业相比，管理落后已不能适应快速增长的客户要求，为此从1998年-2003年，华为公司向IBM公司学习，引进了IPD管理制度，IPD即产品集成开发的理念与模式，是一种跨部门的合作体系。华为在推行IPD管理制度时，实行的方针即为“拿来主义”，先僵化的学习应用，2-3年以内以理解消化为主，2-3年后再根据应用实践适当优化改进，最后固化成流程制度，作为华为一项管理体系。华为此项改革大获成功，自引进IPD制度后，产品的研发周期缩短，成本降低，质量明显提升，2003年后华为发展实现了质的飞跃，2004年实现收入462亿，2005年收入突破了600亿。在我看来华为的成功改革与如何正确的运用“拿来主义”和全面实行“先僵化、后优化、再固化”的管理方法有密切的联系，这三化具有很明显的阶段性、实用性、关联性，这是值得我们去借鉴去研学的课题。

　　一是慎辨善用“拿来主义”的精神实质和工作法。作为新时代的基层公司管理人员，我们每天都要不断学习跟进，知识是不断更新的，在新时代快速发展的企业改革浪潮中，在经济、技术、思想都落后的情况下，工作法之一就是“拿来主义”。对我们企业有益的东西都应该吸收，我们不但要练就一双“慧眼”，还要大胆地“拿”，勇敢地“试”，灵活地“用”，最终达到从中受益的目的。

　　二是深悟领会“僵化式学习”的根本点。赵建泽董事长讲到“僵化”首先要“站在巨人的肩膀上，敢于、乐于、善于借用他山之石”。我们焦煤的20万员工， 3000余名中高层管理人员，每个人有每个人的思想和见解，每个人有每个人的实践和经验，在新焦煤深化改革、全面变革的过程中，一定会触动一部分人的利益，戳痛个别人。一项改革措施的形成到落地，如果再经过自上而下、自下而上的“优化”，充分发扬民主，就会有各种人找出各种理由，坚持不懈的各种抵触。越民主，越容易形成重重阻力，认识达不到统一，意见达不成一致，最后导致新管理的流产。

　　“先僵化”就要学习华为公司初期阶段的“削足适履”。正如任正非讲的“我们引进Hay薪酬和绩效管理，是因为我们能看到，继续沿用过去的土办法，尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去，现在我们需要脱下“草鞋”，换上一双‘美国鞋’。穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界领先企业所走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引进Hay体系的唯一理由。现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条，机械地落实新体系”。

　　我们建设新焦煤，引进“杜邦安全理念”，“丰田精益化管理”等具有先进成就的管理理念，要摆正心态当好学生，僵化地拿来快速落地，不讨论。当然僵化是有阶段性的，僵化是一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。

　　三是准确掌握“优化式创新”的关键点。赵建泽董事长讲到“优化”就是“掌握自我批判武器，坚持优化式创新”。先进的管理制度是根植于公司的历史和发展阶段来具体运用的，在一个较长的时期，我们都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。正如任正非讲的“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来，外部资源不像外国公司那么丰富，发展光凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分真实的理解西方公司的管理思想，而不是简单机械的引进片面、支离破碎的东西。当我们的管理系统规范了，公司发展成熟稳定之后，我们就要打破西方的管理体系进行创新，这就是从僵化阶段进入优化阶段的关键点。

　　在我们企业管理优化的过程中，优化的原则一定是改良主义。一方面要防止激进主义，不能还没学会就进行改进，又要防止全盘否定，推到重来；另一方面还要坚持自我批判自我创造，优化的过程要防止固步自封和缺少自我批判精神。自我批判是华为的核心价值观，华为公司认为只有认真地自我批判，才能在实践中不断的吸收先进，优化自己。每个人都能够自我批判，才能不断修正偏差，才能使自己得到进步。自我批判是一种良好的思维和行为模式，使自我批判成为一种习惯，优化的过程就有了连续性和持续性，管理进步就有了保障，我们的管理就会变得更有效、更实用。

　　四是稳步推进“固化式提升”的着重点。赵建泽董事长讲到“固化就是制度化，模板化，标准化，夯实企业规范管理的基础”。僵化是“削足立履”，是有阶段性的，僵化之后就是优化，优化就是改进就是创新，优化之后就要适时固化。

　　固化式提升就是在改进创新的基础上进行规范约束，形成制度化、程序化、标准化、模板化的流程制度，从而达到例外事项创新化，经验知识科学化，权力空间责任化。正如任正非讲的“规范化管理的要领是工作模板化，就是把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做”。经过不断创新改进，优化之后，都能模板化、标准化，实际上就达到了固化效果，也使得工作更加简化，从而夯实企业规范化管理的基础。

　　风起浪涌，自当扬帆破浪;任重道远，更须策马加鞭。当前我公司正处在止损挽损，实现自养的关键时期，工作的重心就是如何尽快开展好贸易经营，实现盈利，最大限度盘活闲置资产，抓好成本管控，提质降本增效。建设新焦煤的主要工作方法和具体要求已经给我们指明了方向，学习好、贯彻好、落实好华为“拿来主义”工作法，即先僵化，再优化，后固化的管理三步法，就是行之有效的措施。

　　一、公司党委首先要提高政治站位，与集团公司党委保持高度一致，深刻认知公司目前面临的严峻困境，通过持续深入学习赵建泽董事长7.29讲话和1.28讲话，理解感知集团公司推行新焦煤理念、新焦煤文化、新焦煤改革变革的紧迫性和重大意义，抛弃等靠要思想，重视改革，支持变革，扫清转型发展障碍。

　　二、在全公司营造浓厚的学习、宣传氛围，成立宣传小组，利用海报、公告、宣传栏、微信号等载体，采取集体学习，个人自学，集中研讨，读书会等形式，大力宣传赵建泽董事长7.29讲话和1.28讲话、集团公司党委和行政工作报告，让每个员工都了解和熟悉新焦煤理念，新焦煤文化，新焦煤改革变革的决心。

　　三、结合公司中心工作，选题与当前工作契合度最高的改革项目，从引入精益化管理入手，先学先试，试点推行。建立管理会计的思维模型，以成本管理为重点，梳理业务活动的关键控制点，形成点到点、端到端的流程，节支降耗，降本增效，全年降低成本10%。在推行过程中及时发现问题，分析原因，复盘总结，形成方案。同时及时提炼工作中的每一个细小的成果，发布出去，不断激发员工的信心。

　　四、根据流程化需要合理优化组织，同时建立配套的员工评价和奖励机制，体现“以奋斗者为本的”的核心价值观，不让雷锋吃亏。

　　五、以点串线成面，按照新焦煤新理念新文化新思想新要求，循序渐进，稳步推进，不断探索规律，推动公司在改革变革中前进，为打造具有全球竞争力的世界一流炼焦煤企业做出临汾焦炭人的贡献。   

　　我们坚信，只要我们打破陈旧落后的思维惯性，一以贯之、锲而不舍的遵循新焦煤战略、新焦煤理念、新焦煤文化、新焦煤改革变革的路径，切实带领公司员工以实际行动投身于改革大潮中，一定能够跑出改革转型加速度，蹚出转型发展新道路。